互联网：银行安防下步着重点

　　随着日常生活网络化、智能化、一体化的发展，人们对互联网的依赖越来越强，由此催生的互联网金融作为朝阳产业，有其生存和发展的必然性，其对银行在文化和经营思路层面的冲击不容小觑。分析互联网金融的发展态势，未来其必将在金融战场上与传统金融对弈。

　　金融行业的本质是将经济社会中各经济体的金融资源整合、配置并使之运转起来，有效推进社会生产、发展和进步，并在风险可控的范围内，追求资源的附加价值。无论是银行企业还是互联网企业，均需遵循金融的本质，互联网金融一旦进入金融核心领域，将需要与银行面临同样的市场规则和监管要求，需同时兼顾安全性、流动性和盈利性的要求。

　　银行业作为先行者，短期内将仍在金融行业核心业务占据绝对优势。但是，互联网金融的发展也给银行的经营理念和模式带来了一种新思路，为未来金融行业的新格局拉开了帷幕。

　　德勤认为：银行业应借互联网金融的春风，顺应发展趋势和客户需求，在以下四方面重新思考和布局。

　　1.战略布局

　　在战略层面调整银行发展思路，定位新市场。锁定重点发展的客户群体，重整业务流程，打破当前组织结构中业务营销部门间的壁垒，统一规划适合本行定位客户群体的产品方案，并制订营销策略，结合电子渠道平台与实体渠道资源，整合交易、支付和理财等业务，利用互联网为客户提供一体化、多样化的金融解决方案，培养客户使用习惯，完善存量客户体验，拓展新客户。

　　2.经营理念布局

　　优化自身资源配置，引进“互联网银行”或“直销银行”的经营思路，缩短资金运转流程，降低运营成本。在资源分配上，尊重投资人与借款人自然匹配的供求意愿，精确审慎定价，提供平台撮合交易服务;根据客户和市场自然选择的结果，分析资源投入的有效性，消减经风险调整后盈利能力差的产品、客户和渠道的资源占用量，取而代之，举全行资源集中分配给经风险调整后盈利能力强的产品、客户和渠道。

　　3.经营模式布局

　　区分业务类型，针对不同业务特点和客户特征采用Online与Offline相结合的方式，发挥两种模式的差异化优势。将银行业务按规模、风险程度、集中程度分为两类，一类是资金规模小、风险相对较小、分散性大的业务，比如，支付结算类、代理类、卡业务类、筹资类、小额信贷和投资类等业务，以线上方式为主，借鉴互联网金融的经验，借助“后起者优势”快速搭建渠道平台，多元化拓展与客户的交互方式;或采取“竞合”的思路，与互联网平台合作，发挥各自“比较优势”，降低社会总资源消耗量，达成共赢。

　　另一类是风险较大、集中度高、个性化的业务，如大额信贷、投行、现金管理和供应链融资服务，以线下方式为主，辅以线上，由客户经理追踪服务，满足大客户的个性化产品与服务需求。通过Online开展的业务需充分尊重客户需求，提供便捷的产品和服务目录，供客户一站式、一揽子选购产品，提升客户体验;同时作为紧密接触客户的触手，掌握客户的真实需求、动态，为不断创造更有吸引力的金融服务方案提供决策信息。Offline作为业务发展的有力支撑，为客户提供一对一的专业定制服务，维护客户关系，平衡风险与收益，同时，补充和验证线上获取的各类信息。

　　4.信息应用布局

　　建立支持业务变革的综合化信息服务平台，整合本行的各类静态信息和客户行为动态信息，借力大数据资源，发挥信息优势，形成数据挖掘、分析应用的基础。进而，针对客户或客户群进行专业分析与模拟，设计和推送产品，增强客户黏性，发掘附加价值，打造新的金融生态圈。

　　大数据的挖掘和应用在未来将逐步发挥优势，零散的数据本身意义有限，而结构化处理各类信息并建立有效模型后，经过分析形成的核心信息将是各金融主体竞争的制胜要点。比如，以客户为导向，整合银行既有的客户自然属性信息、财务信息、历史信用信息、来自合作商家的客户动态交易信息、外部监管机构披露的关联企业群信息，模拟建立客户的金融生态圈乃至生活生态圈，对同质、同类客户或关联性强的客户进行研究，分析其行为模式、价值偏向、交易链条和潜在风险。

　　互联网金融作为一种新的金融服务模式，从多个层面投射出了传统金融服务的不足，银行应在战略定位、经营管理、组织机构、业务流程、产品创新、渠道多元化、风险控制、系统建设、信息整合、数据挖掘及应用等多个层次全面规划，为互联网金融、利率市场化双重驱动下的新金融生态竞争做好充分准备。