互联网：银行安防下步着重点

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　　互联网金融发展模式

　　互联网金融起步于第三方支付，受益于其平台的便捷性和开放性得以迅猛发展，支付交易规模从2005年初始发展时的161亿元几何倍增至2012年的逾12万亿元。随着互联网企业的发展和对客户资源与客户需求的掌握，触角由原本的交易支付向转账、汇款、代销基金和保险延伸，并进一步布局蚕食当前银行业主导的小额信贷、现金管理、资产管理、供应链金融等核心业务。

　　2005年以来，互联网金融逐步发展和完善，形成以下三类主要模式。

　　1.第三方支付模式

　　此类模式发展时间最久，也最为成熟，市场和竞争格局趋于稳定，以平台的综合性见长，为产品或服务的买卖双方提供支付结算平台。

　　2.网络融资模式

　　包括P2P、众筹、电商小贷等，处于起步状态，也是互联网金融向银行业核心业务发展的标志，目前该类模式运转的平台各自定位不同，分别包括提供信息的中介平台，撮合交易且提供担保的平台，以及先进行资金筹措再代为寻找项目的平台。

　　3.渠道模式

　　主要涉及金融产品销售渠道业务，其核心是在互联网产品中加入了金融产品，包括基金、保险、证券，甚至是银行理财产品。

　　第一类和第三类模式，冲击并激励着银行的中间业务发展，而第二类模式，在特定客户群体上，动了银行的奶酪。

　　互联网金融与传统金融的比较

　　相比传统金融行业，互联网金融依赖的主体媒介不同，参与者通过互联网便于更加有效的直接接触，一定程度上解决了资金供需不对称以及信息不对称等问题，比传统金融业务的透明度更高，中间成本更低，方式上更为便捷。互联网金融提高了金融服务覆盖面，尤其是满足了小微企业、个体创业者和居民等被银行忽略群体的需求，得到广泛应用。

　　互联网金融的优势主要体现在几个方面，一是信息的畅通性和全面性：方便、友好的互联网平台直接面向终端用户，扁平化沟通和交易方式便于消除供需双方信息传递的屏障，使用户在平台上展示了真实需求与潜在需求，平台得以动态捕捉客户全量信息;二是平台服务的高效率、高效益、高流动性、低成本和低门槛：支付结算的高效，代销理财和网络借贷的高效益、高流动性和低门槛，大大提升了用户的参与程度，买卖双方直接交易的方式降低了经营成本;三是信息应用技术的先进性：借助数据挖掘技术分析社交网络成员的行为和偏好，有针对性地进行金融创新;四是监管机构的支持和监管制度的空白：互联网金融方兴未艾，监管机构对互联网金融发展持积极扶持态度，当前并未明确提出相应的监管政策，使得互联网金融有更多空间快速创新，抢滩市场。

　　另一面，银行业代表的传统金融拥有先发优势。首先，长期的客户积累、成熟的客户关系网和广泛的物理渠道网使银行聚集着全社会90%以上的资金，为银行的稳定发展奠定了基础;其次，多年的积累和实践使得银行的风险管理信息与手段更加完备，基于数理统计的风险评估模型和大量历史数据为抵御常规风险提供更多参考，应对预期风险的资金和经验相对充裕，安全性更有保障;再次，银行拥有丰富的线下资源，包括银行业的品牌、信用保障、完整的运转流程和客户经理的专业性，基于行为习惯和风险厌恶的避险倾向，绝大多数客户仍青睐选择银行进行大额交易。

　　互联网金融与传统金融各有比较优势，但也各有弱点。

　　对于互联网企业，值得一提的是，金融经营的本身伴随着风险，互联网金融诞生于互联网环境，对信息敏感既是优势也是危机，客户信息保密、建立信用风险评估体系、平衡资金流动性和沉淀率、控制沉淀资金投向、规避声誉风险和管控操作风险是互联网金融继续发展之挑战，其中任意环节的失控都会带来传染效应，甚至引发系统性风险。另外，互联网金融快速扩张背后的系统稳定性、风险控制、风险承担和缓释能力也需着重加强提升。

　　对于银行，传统的文化积淀在面对新环境时反而掣肘快速响应，习惯性的管理思维、固化的业务模式、繁复的业务流程、僵化的组织结构、分散的信息布局均成为需要变革的关键节点，各家银行需从根本上分析自身与未来新经营模式之间的差距，扬长补短。

 　　银行业应对策略

　　随着日常生活网络化、智能化、一体化的发展，人们对互联网的依赖越来越强，由此催生的互联网金融作为朝阳产业，有其生存和发展的必然性，其对银行在文化和经营思路层面的冲击不容小觑。分析互联网金融的发展态势，未来其必将在金融战场上与传统金融对弈。

　　金融行业的本质是将经济社会中各经济体的金融资源整合、配置并使之运转起来，有效推进社会生产、发展和进步，并在风险可控的范围内，追求资源的附加价值。无论是银行企业还是互联网企业，均需遵循金融的本质，互联网金融一旦进入金融核心领域，将需要与银行面临同样的市场规则和监管要求，需同时兼顾安全性、流动性和盈利性的要求。

　　银行业作为先行者，短期内将仍在金融行业核心业务占据绝对优势。但是，互联网金融的发展也给银行的经营理念和模式带来了一种新思路，为未来金融行业的新格局拉开了帷幕。

　　德勤认为：银行业应借互联网金融的春风，顺应发展趋势和客户需求，在以下四方面重新思考和布局。

　　1.战略布局

　　在战略层面调整银行发展思路，定位新市场。锁定重点发展的客户群体，重整业务流程，打破当前组织结构中业务营销部门间的壁垒，统一规划适合本行定位客户群体的产品方案，并制订营销策略，结合电子渠道平台与实体渠道资源，整合交易、支付和理财等业务，利用互联网为客户提供一体化、多样化的金融解决方案，培养客户使用习惯，完善存量客户体验，拓展新客户。

　　2.经营理念布局

　　优化自身资源配置，引进“互联网银行”或“直销银行”的经营思路，缩短资金运转流程，降低运营成本。在资源分配上，尊重投资人与借款人自然匹配的供求意愿，精确审慎定价，提供平台撮合交易服务;根据客户和市场自然选择的结果，分析资源投入的有效性，消减经风险调整后盈利能力差的产品、客户和渠道的资源占用量，取而代之，举全行资源集中分配给经风险调整后盈利能力强的产品、客户和渠道。

　　3.经营模式布局

　　区分业务类型，针对不同业务特点和客户特征采用Online与Offline相结合的方式，发挥两种模式的差异化优势。将银行业务按规模、风险程度、集中程度分为两类，一类是资金规模小、风险相对较小、分散性大的业务，比如，支付结算类、代理类、卡业务类、筹资类、小额信贷和投资类等业务，以线上方式为主，借鉴互联网金融的经验，借助“后起者优势”快速搭建渠道平台，多元化拓展与客户的交互方式;或采取“竞合”的思路，与互联网平台合作，发挥各自“比较优势”，降低社会总资源消耗量，达成共赢。

　　另一类是风险较大、集中度高、个性化的业务，如大额信贷、投行、现金管理和供应链融资服务，以线下方式为主，辅以线上，由客户经理追踪服务，满足大客户的个性化产品与服务需求。通过Online开展的业务需充分尊重客户需求，提供便捷的产品和服务目录，供客户一站式、一揽子选购产品，提升客户体验;同时作为紧密接触客户的触手，掌握客户的真实需求、动态，为不断创造更有吸引力的金融服务方案提供决策信息。Offline作为业务发展的有力支撑，为客户提供一对一的专业定制服务，维护客户关系，平衡风险与收益，同时，补充和验证线上获取的各类信息。

　　4.信息应用布局

　　建立支持业务变革的综合化信息服务平台，整合本行的各类静态信息和客户行为动态信息，借力大数据资源，发挥信息优势，形成数据挖掘、分析应用的基础。进而，针对客户或客户群进行专业分析与模拟，设计和推送产品，增强客户黏性，发掘附加价值，打造新的金融生态圈。

　　大数据的挖掘和应用在未来将逐步发挥优势，零散的数据本身意义有限，而结构化处理各类信息并建立有效模型后，经过分析形成的核心信息将是各金融主体竞争的制胜要点。比如，以客户为导向，整合银行既有的客户自然属性信息、财务信息、历史信用信息、来自合作商家的客户动态交易信息、外部监管机构披露的关联企业群信息，模拟建立客户的金融生态圈乃至生活生态圈，对同质、同类客户或关联性强的客户进行研究，分析其行为模式、价值偏向、交易链条和潜在风险。

　　互联网金融作为一种新的金融服务模式，从多个层面投射出了传统金融服务的不足，银行应在战略定位、经营管理、组织机构、业务流程、产品创新、渠道多元化、风险控制、系统建设、信息整合、数据挖掘及应用等多个层次全面规划，为互联网金融、利率市场化双重驱动下的新金融生态竞争做好充分准备。