资本在大型安防企业持续发展中的作用

　　国内目前多数企业，尤其是制造类企业，大多处在行业产业链中利润较低的环节，如同质化低端产品的制造环节。近两年受产品价格持续下调、诊-材料成本上涨、劳动力成本增加、人民币升值、金融危机等因素影响，经营更加困难，开始出现亏损甚至破产倒闭。而国外同类企业由于处于产业链中高利润的环节上，发展仍然良好。因此国内企业，应转变经营方式，通过积极参与产业链中其他利润较高环节的竞争（如增加研发力量、提升产品技术含量、避免同质化竞争），来实现本企业的持续发展。

　　安防产业链上各环节的利润分布如图1所示。销售环节利润最低，简单的加工类制造、工程施工环节次之，产品研发、系统集成和运营服务环节利润较高。因此，安防企业应该由单纯的产品制造、经销代理或者工程施工向产业链中的产品研发、系统集成和运营服务等利润较高的环节延伸发展。安防企业借助资本整合产业链的运作模式，恰好符合国内产业转型发展的大趋势。

　　有实力的安防企业通过整合产业链形成综合性的大型安防企业，无疑代表了国内安防企业的发展方向，具有突出的经营优势。

　　采用整合产业链的运作模式，利于在产业链各环节中发挥规模经济效应和范围经济效应，降低整体经营成本和管理费用；采用整合产业链的运作模式，减少了本企业在价值链中传统的利益分配者（如经销代理商等），从而增加了安防企业自身的利润，并由此还能降低最终客户的购买价格，进而又增强了本企业的竞争力；采用整合产业链的运作模式，还保证了大型安防系统构建中的各个环节的统一，更好地满足客户个性化需求。

　　第二阶段：按照产业链环节，对大型安防企业进行业务整合

　　通过并购来整合产业链的增长模式，面临的最大挑战就是如何保证并购后的整合获得成功。我们知道，并购失败的最主要原因是并购后的整合不力，大概占并购失败的50%。彼得·德鲁克在《管理的前沿》中也指出："公司收购不仅仅是一种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一个成功的收购。否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。"由此可见，并购后的整合是一个关键性的环节。只有并购没有很好整合的企业，仍是"一盘散沙",并且可能会导致企业加速败亡，这种失败案例中外比比皆是。

　　考虑到国内安防企业的实际情况，为提高安防企业并购后的成功率，笔者以为，整合分为两个层次，第一层次是按照被并购企业的业务类型，根据其在安防产业链中的定位（制造/软件/方案/系统集成/工程/运营服务）进行分类整合，将被并购企业归属到大型安防企业旗下不同的业务部门；第二层次则是在各业务部门内部进行，紧紧围绕企业总体发展战略及业务部门发展战略，从营销、资产、组织结构、业务流程、人力资源、企业文化等六个方面入手，进行适度整合。

　　第三阶段：将业务部门进行分拆发展，时机成熟时独立融资，从而实现大型安防企业的循环增长

　　国内有实力的安防企业利用资本的力量进行高质量的并购，形成综合性的大型安防企业；然后按照被并购企业所处产业链的位置对其进行业务整合，归入大型安防企业不同的核心业务部门（硬件设备制造部门、软件与系统方案部门、集成与施工部门以及安防运营服务部门），这只是安防企业借助资本进行外延式扩张的一般步骤和过程，还没有充分发挥出资本的巨大能量来。

　　笔者以为，在此基础上还应该将这些核心业务部门分拆为各个独立的企业，待时机成熟时分别进行融资（上市、引进风险投资者、与产业资本合作等），使各业务部门均能获取更多的资本支持；在资本的支持下，单个业务部门分别作为主体，再进行新一轮的"并购--整合--分拆",周而复始，在资本的裓-环中使各业务部门及大型安防企业（母公司）均获得价值增值。

　　这里需要强调的是，大型安防企业将核心业务部门分拆后，各业务部门仍然相互支持，共同承担实现大型安防项目的重任；同时又相对独立，有效解决了资源纷争问题，并可以充分利用大型安防企业外部的资源；利于发展各部门的核心业务，培养各部门的核心竞争力；利于降低大型安防企业的整体风险，不致于形成"一损俱损"的局面。

　　至此，我们才真正认清资本对大型安防企业持续发展的巨大推动作用。在资本的推动下，大型安防企业才能形成如图3所示的动态发展过程。
 

　　资本是把双刃剑，如果运用不当，不仅不能使企业迅速做大做强，可能还会加速企业走向破产灭亡。因此，作为有志于打造大型安防企业的高层管理者，在充分借助资本强大力量的同时，必须认清其局限性，练好内功，切实提升本企业的综合管理水平，让企业在资本的推动下获得持续健康的发展。