安防企业并购后需发挥企业软实力

作者：李天虹

　　安防企业出现的并购潮并不让人惊讶，作为一个快速发展的“小市场”，安防企业已经连续十年不断证明“速度”，而在“速度”面前，各个还未成长起来或正在成长的中小企业，前期似乎只能拼“速度”——生产的速度、复制产品的速度、扩张的速度、科技创新的速度，谁占有速度，谁就占有先机。

　　并购，无疑是比较快的增速捷径。企业在并购时所面临的最大挑战，往往也是“速度”，并购过程要短，并购后的融合要快。在中小企业的并购潮中，最容易出现两个重大难题：一是并购的实力不足，二是并购的准备度不够。所谓实力不足，即想要成功进行一次或多次兼并，需要企业的硬实力规模达到相当高的水平，以保证较大优势下的并购，否则只能像泡腬-一样越滚越大，最终导致自身体系失败；所谓准备度不够，即并购的危机往往发生在并购后，企业是否有支撑并保证更大规模的公司治理和快速运转的能力，也就是企业软实力是否跟得上硬实力的需求。

　　在某种程度上，并购很像是婚姻——结婚只不过是婚姻的起点而已，对于并购来说，完成交易只是起点，并购的难度在于“婚礼”之后的整合：人员整合、组织整合、文化整合、运营整合等等。这些都需要软实力的提升来支撑。

　　企业软实力是相对硬实力而言的非物化要素。硬实力是以物化形式存在的要素，是衡量企业做大做强的客观标准，例如：企业设施、资本、人员、经济规模等。而软实力是整合和使用硬实力的能力，是企业发展不可或缺的支撑要素，是最终实现企业运营效能最大化的关键能力。在企业中，与硬实力（物）相对的软实力要素有两个，分别为人和事（管理活动），人分为决策者与管理者，事则区分有形和无形。这样，通过人对事的有形和无形管理，可以绘制出一个企业管理的系统思考模型——企业软实力6力模型，主要表现为源动力、感召力、规划力、共识力、执行力、管控力六大能力的衆-调联动。

　　目前的安防市场就像是三国前期的各路队伍，刚刚从混战的泥潭中拔出来，却再也不能安守一方各自为政，要么进攻、要么投降，势必要有几支队伍不断壮大，成为足以鼎立的强者。在并购的过程中，如何消化这些队伍，使其听从自己的指挥，明白自己的意图，让其尽快融入从而进行更大的扩张？每个领导者的做法不同。比如，曹操讲“势”，“挟天子以令诸侯”，占领了战争的先机；刘备讲“仁”，在哭哭啼啼中赚得了人心，赚来了称霸一方；孙权讲“术”，地处江南濒临江海，通过不断宣传自身的水战技术和工艺，吸引对手结盟，左右逢缘。

　　各人虽然手法不同，但却有一个共同点：不是仅凭发展军备、增加粮饷来打仗，更为看中战争中的“软资源”。而在软实力的建设中，企业可能会面临如下的疑惑：

　　为什么而战？——规划力

　　死生之地，存亡之道，指的就是战略。随着业务不断扩大，企业进入发展期面临的首要问题便是如何规划企业的未来：“未来五年的发展目标？竞争对手分析？企业的价值曲线？”等等，定位不清晰，目标不明确，并购的企业越多，规模越大，走向失败就越迅速。

　　广东一家电子企业，可谓是行业的“隐形冠军”（指小市场中最强大的企业）。仅8年的时间，该企业便成为行业的绝对领先者，并在这一领域中战胜了来自欧美、日韩等工业强国的竞争对手。2008年，这家企业开始制定了新的发展规划，同时也面临一个问题：那就是制定了好的战略，如何与各级员工达成共识，让各部门能根据职能战略认真工作，最终完成目标？

　　企业的执行力下降，首要診-因是自上而下各职能层内部或之间的共识不足，即其实你的员工并不知道他为什么而战斗，其次才是执行能力的欠缺。因此关键是要促进公司各职能层内部和之间的共识，我认为最好的办法就是开战略质询会。后来，战略质询会成为该企业开展长期发展规划工作的主要形式。曾经在四个月的时间里，召开了接近18场的共识会，每场会议都要求高层管理者必须出席，并给每一位高层管理者充分表达意见的空间，深入挖掘每一位管理者的潜在信息资源，辅导管理者灵活掌握各种规划工具和技术。

　　人才跑到哪里去了？

　　——执行力

　　在我合作和走访过的企业中，大到成熟的跨国公司，小至发展中的民营企业，其人力资源部门的招聘人员永远都是最忙的，他们无不为加班加点仍然找不到合适的人才而头疼，各级管理者也无不为手下缺人而苦恼。难道泱泱大国真的就那么缺人才吗？当然不是。很多企业之所以觉得人才难得，是大家都在关注“什么是人才”，而忽略了一个关键点——“企业需要什么人才”。

　　我熟悉的国内IT行业领头企业联想集团，在拓展海外业务之前一直自己培养人才，以卓著的“带队伍”本领著称；从国内高校招收应届毕业生，通过自己的培养，形成企业良好的人才梯队。但进入国际市场之后，企业管理者很快发现外语能力的差距渐渐成为制约企业海外拓展的瓶颈。公司的招聘方向发生了明显的偏移，外语水平的考察重点越过了能力的考查，一大批外企职业经理人、海归人员加盟了该公司。相应地，校园招聘规模及力度明显受到了影响。两三年后，企业发现在这批新人中，除了语言优势明显之外，能力优势似乎并不明显；而且国内企业的成长特点和外企环境差异较大，很多新人很难适应企业的能力要求；与此同时，因为前两年对校园招聘的忽略，自己的人才梯队中也出现了明显的断档。现在，该公司重新开始重视应届生的培养，重视“纯”人才的队伍建设；但是应届生的招聘方式并不是简单地重来，而是突出语言和综合能力的双条件考察。

　　所以，我们奉劝企业管理者：停止关于员工执行力的任何抱怨，因为，当执行者的执行力下降时，首先一定是企业的执行系统出了问题。提高执行力，不仅仅需要意愿，而且需要执行环境的保障。而企业的其它五个能力，就是执行力提升的一个重要环境，没有系统的衆-调，就没有到位的执行。

　　企业执行力水平直接反映了企业应对变化、融入竞争的综合能力。我们知道，企业有两个基本追求：一是要安全，二是要发展。其中，安全是基础，没有安全性，发展就如沙上建塔。由于业务系统急速繺-动，企业会出现一种“快牛破车”的现象：业务走得越快，运行平台就越危险，快速成长的企业就越容易处于失控的边缘。要解决上述两类问题，就需要企业建立一个基本的运行平台，而这个平台，除了执行力以外，还需要管控力的支撑。

　　如何倾听客户之声？

　　——管控力

　　我们现在所处的商业环境已发生了很大变化，消费者越来越理性，市场竞争越来越惨烈。尤其对于生产企业，经销商是重要的分销渠道，真正直接面对终端消费者的营销活动少之又少。如果不能有效支持自己的渠道客户，如果不能有效与渠道客户优势互补、坦诚衆-作，是不可能战胜对手的。

　　经销商作为企业的第一个下游环节，一方面作为第一手“买家”日复一日地与企业几乎所有部门产生交易或对接，另一方面更担负着代表企业满足终端和消费者需求的桥梁与载体作用。因此，经销商的满意度完全可以成为衡量企业关键部门运作与跨部门流程是否有效的标准。经销商自然是企业面对的“第一层面”的客户。

　　每家企业都希望客户在与企业合作的过程中保持最佳向心力和满意度，我们称之为客户“温度”。通过一个独立、客观、真实的“温度计”——经销商满意度测评体系，测量出客户合作的“温度”。 在“温度计”上设置了从“-5”到“+5”的11个温度刻度，温度越高，代表客户对这一环节的满意度越高。其中，温值低于“2”为客户不满意项，应立即整改；“2-4”为关注项，需要密切监控、主动提升；高于“4”的为满意项，说明客户对此已经非常认同，并且认为在这些环节上已经构成对竞争对手的绝对优势。安防企业也可尝试通过这样的定期测评客户满意度来检验、衡量企业经营活动的有效性，预测客户下一步合作的倾向性，以保证进一步提升客户服务质量和团队执行力，从而巩固和提升企业的核心竞争力。