安防企业并购后需发挥企业软实力

作者：李天虹

　　安防企业出现的并购潮并不让人惊讶，作为一个快速发展的“小市场”，安防企业已经连续十年不断证明“速度”，而在“速度”面前，各个还未成长起来或正在成长的中小企业，前期似乎只能拼“速度”——生产的速度、复制产品的速度、扩张的速度、科技创新的速度，谁占有速度，谁就占有先机。

　　并购，无疑是比较快的增速捷径。企业在并购时所面临的最大挑战，往往也是“速度”，并购过程要短，并购后的融合要快。在中小企业的并购潮中，最容易出现两个重大难题：一是并购的实力不足，二是并购的准备度不够。所谓实力不足，即想要成功进行一次或多次兼并，需要企业的硬实力规模达到相当高的水平，以保证较大优势下的并购，否则只能像泡腬-一样越滚越大，最终导致自身体系失败；所谓准备度不够，即并购的危机往往发生在并购后，企业是否有支撑并保证更大规模的公司治理和快速运转的能力，也就是企业软实力是否跟得上硬实力的需求。

　　在某种程度上，并购很像是婚姻——结婚只不过是婚姻的起点而已，对于并购来说，完成交易只是起点，并购的难度在于“婚礼”之后的整合：人员整合、组织整合、文化整合、运营整合等等。这些都需要软实力的提升来支撑。

　　企业软实力是相对硬实力而言的非物化要素。硬实力是以物化形式存在的要素，是衡量企业做大做强的客观标准，例如：企业设施、资本、人员、经济规模等。而软实力是整合和使用硬实力的能力，是企业发展不可或缺的支撑要素，是最终实现企业运营效能最大化的关键能力。在企业中，与硬实力（物）相对的软实力要素有两个，分别为人和事（管理活动），人分为决策者与管理者，事则区分有形和无形。这样，通过人对事的有形和无形管理，可以绘制出一个企业管理的系统思考模型——企业软实力6力模型，主要表现为源动力、感召力、规划力、共识力、执行力、管控力六大能力的衆-调联动。

　　目前的安防市场就像是三国前期的各路队伍，刚刚从混战的泥潭中拔出来，却再也不能安守一方各自为政，要么进攻、要么投降，势必要有几支队伍不断壮大，成为足以鼎立的强者。在并购的过程中，如何消化这些队伍，使其听从自己的指挥，明白自己的意图，让其尽快融入从而进行更大的扩张？每个领导者的做法不同。比如，曹操讲“势”，“挟天子以令诸侯”，占领了战争的先机；刘备讲“仁”，在哭哭啼啼中赚得了人心，赚来了称霸一方；孙权讲“术”，地处江南濒临江海，通过不断宣传自身的水战技术和工艺，吸引对手结盟，左右逢缘。

　　各人虽然手法不同，但却有一个共同点：不是仅凭发展军备、增加粮饷来打仗，更为看中战争中的“软资源”。而在软实力的建设中，企业可能会面临如下的疑惑：

　　为什么而战？——规划力

　　死生之地，存亡之道，指的就是战略。随着业务不断扩大，企业进入发展期面临的首要问题便是如何规划企业的未来：“未来五年的发展目标？竞争对手分析？企业的价值曲线？”等等，定位不清晰，目标不明确，并购的企业越多，规模越大，走向失败就越迅速。

　　广东一家电子企业，可谓是行业的“隐形冠军”（指小市场中最强大的企业）。仅8年的时间，该企业便成为行业的绝对领先者，并在这一领域中战胜了来自欧美、日韩等工业强国的竞争对手。2008年，这家企业开始制定了新的发展规划，同时也面临一个问题：那就是制定了好的战略，如何与各级员工达成共识，让各部门能根据职能战略认真工作，最终完成目标？

　　企业的执行力下降，首要診-因是自上而下各职能层内部或之间的共识不足，即其实你的员工并不知道他为什么而战斗，其次才是执行能力的欠缺。因此关键是要促进公司各职能层内部和之间的共识，我认为最好的办法就是开战略质询会。后来，战略质询会成为该企业开展长期发展规划工作的主要形式。曾经在四个月的时间里，召开了接近18场的共识会，每场会议都要求高层管理者必须出席，并给每一位高层管理者充分表达意见的空间，深入挖掘每一位管理者的潜在信息资源，辅导管理者灵活掌握各种规划工具和技术。

　　人才跑到哪里去了？

　　——执行力

　　在我合作和走访过的企业中，大到成熟的跨国公司，小至发展中的民营企业，其人力资源部门的招聘人员永远都是最忙的，他们无不为加班加点仍然找不到合适的人才而头疼，各级管理者也无不为手下缺人而苦恼。难道泱泱大国真的就那么缺人才吗？当然不是。很多企业之所以觉得人才难得，是大家都在关注“什么是人才”，而忽略了一个关键点——“企业需要什么人才”。

　　我熟悉的国内IT行业领头企业联想集团，在拓展海外业务之前一直自己培养人才，以卓著的“带队伍”本领著称；从国内高校招收应届毕业生，通过自己的培养，形成企业良好的人才梯队。但进入国际市场之后，企业管理者很快发现外语能力的差距渐渐成为制约企业海外拓展的瓶颈。公司的招聘方向发生了明显的偏移，外语水平的考察重点越过了能力的考查，一大批外企职业经理人、海归人员加盟了该公司。相应地，校园招聘规模及力度明显受到了影响。两三年后，企业发现在这批新人中，除了语言优势明显之外，能力优势似乎并不明显；而且国内企业的成长特点和外企环境差异较大，很多新人很难适应企业的能力要求；与此同时，因为前两年对校园招聘的忽略，自己的人才梯队中也出现了明显的断档。现在，该公司重新开始重视应届生的培养，重视“纯”人才的队伍建设；但是应届生的招聘方式并不是简单地重来，而是突出语言和综合能力的双条件考察。

　　所以，我们奉劝企业管理者：停止关于员工执行力的任何抱怨，因为，当执行者的执行力下降时，首先一定是企业的执行系统出了问题。提高执行力，不仅仅需要意愿，而且需要执行环境的保障。而企业的其它五个能力，就是执行力提升的一个重要环境，没有系统的衆-调，就没有到位的执行。

　　企业执行力水平直接反映了企业应对变化、融入竞争的综合能力。我们知道，企业有两个基本追求：一是要安全，二是要发展。其中，安全是基础，没有安全性，发展就如沙上建塔。由于业务系统急速繺-动，企业会出现一种“快牛破车”的现象：业务走得越快，运行平台就越危险，快速成长的企业就越容易处于失控的边缘。要解决上述两类问题，就需要企业建立一个基本的运行平台，而这个平台，除了执行力以外，还需要管控力的支撑。

　　如何倾听客户之声？

　　——管控力

　　我们现在所处的商业环境已发生了很大变化，消费者越来越理性，市场竞争越来越惨烈。尤其对于生产企业，经销商是重要的分销渠道，真正直接面对终端消费者的营销活动少之又少。如果不能有效支持自己的渠道客户，如果不能有效与渠道客户优势互补、坦诚衆-作，是不可能战胜对手的。

　　经销商作为企业的第一个下游环节，一方面作为第一手“买家”日复一日地与企业几乎所有部门产生交易或对接，另一方面更担负着代表企业满足终端和消费者需求的桥梁与载体作用。因此，经销商的满意度完全可以成为衡量企业关键部门运作与跨部门流程是否有效的标准。经销商自然是企业面对的“第一层面”的客户。

　　每家企业都希望客户在与企业合作的过程中保持最佳向心力和满意度，我们称之为客户“温度”。通过一个独立、客观、真实的“温度计”——经销商满意度测评体系，测量出客户合作的“温度”。 在“温度计”上设置了从“-5”到“+5”的11个温度刻度，温度越高，代表客户对这一环节的满意度越高。其中，温值低于“2”为客户不满意项，应立即整改；“2-4”为关注项，需要密切监控、主动提升；高于“4”的为满意项，说明客户对此已经非常认同，并且认为在这些环节上已经构成对竞争对手的绝对优势。安防企业也可尝试通过这样的定期测评客户满意度来检验、衡量企业经营活动的有效性，预测客户下一步合作的倾向性，以保证进一步提升客户服务质量和团队执行力，从而巩固和提升企业的核心竞争力。

 　　管控力的建设是一个“多兵种”衆-同作战的过程，目的是实现企业决策者对公司整体资源和战略目标匹配性的掌控，使企业有限的资源可以获得最优化的配置。

　　在初步促动了规划力、管控力和执行力的建设之后，企业对于软实力模型的右半部分：即有形管理已经形成了自己的套路和自信，企业有序性大大提高，决策者的发力点越来越准确。企业基本的运行平台安全了，企业未来的方向明确了，就像地图中的A点和B点一旦明确，两点之间直线最短，企业管理者就可以很容易地进行路径选择了。

　　那么，企业将要以什么样的姿态、形象和心态踏上这条发展之路呢？那就需要对软实力模型的左半部分，即无形管理着手推动。

　　谁来分担我的压力？

　　——源动力

　　企业家的自我追求、自我超越以及企业家对核心团队的建设与机制设计，构成了企业能否基业长青的动力源与核心命脉。我们过去14年来的研究显示民营企业的一个共性的基本点：任何一家自主创业的企业，其创业者都必然具有超常的激情、活力和敏锐度，根本不需要去为企业寻找或者建立源动力——当然这也是不可能做到的——而是要随着企业的发展和变化，为企业强化源动力。

　　企业家的境界决定企业的边界，从个体户到企业主，再从企业主到企业家，需要付出巨大的艰辛和努力，有很多人甚至连个体户都跨不过去，1980年代的多少个体户至今仍然是个体户。

　　成功需要投入心力，成功还需要传递，这些都是压力。当前对第一代管理者、企业家来说，最大的压力来自传承问题：解决不好传承问题，管理者无法实现“功成身退”，企业家证明不了“基业常青”。没有经历过传承问题的组织，无论当下多么风光，只能说还是一个半成品。

　　如何才能不断冲破人的眼界和境界的极限？其实，每个人能看多远，从生理上讲可能都差不多，但从事业上来说，企业家要有意识地培养自己看得更远。但往往冲破边界的难点在于：没有一名下属会主动告诉企业主，你的眼界不够。当无法看清自己时，就要学习唐太宗，以人为镜。我们建议企业家至少应该尝试做几件事：

　　找到事业上的盟友或是朋友。他们不是你的下属或合伙人，身份超脱才能非常坦诚地提出意见。有的人选择交跨界的朋友，如蒙牛牛根生与呼和浩特的吕慧生先生的故事家喻户晓。创业初期，时任和林格尔县县长的吕慧生力邀牛根生到他那里建厂，不仅为他提供了很多方便，更为重要的是给了牛根生很多诚恳的建议和意见。如今，两位互相为镜的朋友均有了自己的成功：他们一位是蒙牛集团的禱-事长，一位是呼和浩特市的副市长。

　　更容易找到人镜的方式是去学习。当然，如果特别幸运，企业家还能找到一位导师，这个就可遇而不可求了。

　　用什么凝聚人心？

　　——感召力

　　在考察快速发展的企业时你会发现，在讲求速度的同时，管理者总是在试图寻找一个撬动管理的落脚点，感召力无疑最容易发力，因为它是感染和号召企业人及相关利益群体为共同的事业信仰而前行的能力。

　　松下幸之助曾经说过：“我只要走进一家公司7秒钟，就能感受到这家公司这个月的业绩如何。”这位日本经营之神用来测量一个公司成就的工具，既不是财务报表上的数字，也非挂在墙上的曲线图，而是他在瞬间捕捉到的一种气氛、一种感受、一种感染人心的力量。

　　成熟的企业都有自己的文化制定小组，来保证文化规划有组织、有责任人、推进时间表、有最终结果。文化也不是一成不变的，要不断创新，使之适应企业战略的调整，主要体现在文化价值观变迁、行为规范修正、亚文化的创建等。

　　在2003年，联想在国内遇DELL的挑战，市场受到蚕食，而企业内部由于各种診-因，不能有效、从容覾-战。联想内部论证后发现，主要診-因是“销售人员缺乏狼性”。于是，联想开始重新强化“业绩导向”文化，通过调整区域组织、制定新的销售激励政策、挖掘“虎口夺食”等经典案例、变革固定工资与奖金的比例等多种手段，来焕发组织与员工的狼性，重新开始“论功行赏”，“不看苦劳看功劳”，有效提升了公司整体的业绩水平。

　　如何高效沟通？

　　——共识力

　　确保管理工作的顺利进行，需要管控力，那么确保企业管理者与执行者工作的有效性，就要用到共识力了。共识力是一种促进企业沟通的能力。

　　在日常的管理工作中，90%的矛盾来自于误会，因此沟通十分重要。在企业小的时候，沟通并不显得困难，老板甚至了解每一位普通员工。但随着企业不断扩张，企业人才和组织架构不断完善，管理者对于员工的状况了解到的可能只是一堆数字：员工总数多少人、中层多少人、基层多少人等等。因此，必须有一个体系和制度来保证沟通的畅通。

　　在共识力建设上，企业可以通过一些媒介及时共享信息，如企业网站、论坛、董事长博客、内刊报纸等，也可以通过培训及各种活动加强团队成员的整合与融入。需要提醒的是，共识力更多的是提供一个系统的解决方法，针对不同的管理问题，会有不同的沟通方法，不能生搬硬套。

　　企业并购和商场购物差不多，打折不是购物的理由，东西好也不是购物的理由。有没有用、怎么利用，才是以我为主的理性购物心态。并购的风险在于，在速度面前不能停下或减缓，但内部管理在磨合期时必然要出现异动影响速度，因此关键点在于如何把内耗降到最低，从而使企业全力以赴地投入到战略目标的实现中去。   （作者系中国软实力研究中心董事长）