安防渠道商的价值转型浅析

　　渠道重组后的厂商与渠道商的合作思路分析

　　重组后的渠道商，与厂商之间更多的是服务关系，而不是单纯的买与卖关系。因为单纯的买与卖关系比较容易散伙，但服务的关系是长久的，且是上、下游合作伙伴都需要的。即使有的厂家转移了合作对象，这家渠道商可以凭着自己的服务能力和资源，继续为下游的合作伙伴提供服务，还可以获得新厂家的青睐。并且，在服务的基础上去销售产品，必然是更容易的，在服务中做销售的心得，相信有的渠道商或厂商有深刻的体会。

　　因此，渠道商的价值重组思路理清后，渠道商与厂家之间的关系，不再是彼此利益冲突的关系，而是相生共荣的关系。试想，某厂商在这一地区的销量越大，是不是它需要渠道商做的服务更多？虽然渠道商在单品上的流通利润降低，但规模量的基础上，是不是利润总额会上升？当然，有的渠道商会担心当地要出现两三家同一品牌的渠道商，自己的利益还是会受损，其实事物总是相生相克的，没有最完美的结果，关键是渠道商自己有没有竞争的实力和创造价值的能力。没有这些竞争力，就是厂家将某个片区或行业市场全包给你，或许你也只能看得见吃不下，因为市场只为价值创造者埋单。

　　某渠道商的失败案例

　　去年某省有一小经销商，联合某一有背景的工程商运作一个近千万的工程项目。此分销商原本以为这个项目手到擒来，可以大赚一笔。哪知半路杀出另一个实力厂商参与竞争，最后甲方选择了实力厂商的产品，工程项目仍然由那家有背景的工程商来实施，但这小分销商成了看戏的下场，啥也没捞着，结果令人郁闷，以至该分销商的负责人发誓以后绝不与这实力厂商合作。

　　表面来看，这分销商确实值得同情，毕竟煮熟了的鸭子让别人捞出来吃了。但出现这样的结果其实是必然的。首先这个项目比较大，甲方的负责人岂敢乱找供应商，一旦出了问题，甲方负责人是要承担责任的；其次，该小经销商是东拼西凑出来的一套系统产品，这与那家实力厂商自主制造和整合的产品不是一个档次；其三，一旦项目在建设中出了技术问题，小经销商能做好技术支持吗？即使它的相关供应商来参与解决，这其中的协调统筹则又是一个难题；其四，当项目建成之后，出现了故障要维护，小经销商拿得下来吗，它的上游供应厂家能像一家企业一般快速响应并用心地解决故障吗？还有一个更重要的问题就是这小经销商的资金实力不强，这个项目它在资金环节上能周转下来吗？在一系列的问题面前，它的竞争力显然不如该实力厂家，因为这种大项目对供应商的要求不是在项目建设这个环节，还要考虑项目未来的运行与维护可行性，以及供应商的稳定性。否则未来出现问题了，却找不到这小经销商了（因为它所整合的产品多数是没有正规品牌的，甲方没办法找那些以贴牌为生的厂家来负责），怎么办？

　　其实该渠道商失败的根本原因，就是他错误地估计了自己操作大型项目的实力与经验，以前按这样的模式操作项目是没有问题的，但现在项目越来越大，关注的人越来越多，甚至有的项目已上升到了“政治高度”，怎敢掉以轻心？并且该经销商缺乏专业的技术实力，也没有技术保障能力，资金实力不够，没有真正的团队，怎么能与实力厂商当地的分公司竞争呢？所以，该经销商其实需要改变思维的方向，不是因为丢了这个项目而恼怒地决定与该厂家断绝合作，而是要想办法如何借实力厂商的力，来形成自己的新业务模式。

　　某渠道商的增值创新案例

　　东北某省的一家区域经销商，出身通信行业，介入视频监控区域代理的业务。在快速推动其上游厂家产品的同时，逐步扩宽其代理的监控产品线，但配置产品的则是必须保证质量。经过近两年的拓展后，该区域经销商基本为厂商打开了市场，更重要的是，它已建立了自己的经营团队，包括业务环节、技术环节、维护环节以及物流环节都有了专职配套人员，尤其对技术环节非常重视。这些资源的建立才是最有价值的收获。

　　目前，该经销商一方面正在试图建立小型模式的安防运营业务（民间模式）；另一方面，该经销商正在联合当地的运营商创建新的业务模式，这种业务模式可以为运营商带来收益，同时也为该经销商增加了吸引新的上游伙伴的价值。而针对工程商和用户的技术保障与服务，一直在实施，何时转向服务收益还需要等待时间节点的到来，但它时刻可以启动。

　　当然，该经销商也有压力，尤其是人工成本比较高，现在市场上的项目竞争激烈，厂家的返点基本送给工程商做优惠了，但产业的发展方向说明它的经营思路是对的，唯一的问题是它身处北方地区，其增值业务模式不会像东部发达地区那样快速得到价值体现。但坚持下去，肯定是有可持续发展潜力的。在目前的产业转型阶段，它需要的是建立几个业务收益点，依托某一两个保障现在，培育另外一两个图利将来。