安防渠道商的价值转型浅析

　　新形式下的渠道角色转换趋势

　　渠道商的经营压力越来越大，利润越来越薄，这是客观现实，也是趋势。但安防行业仍然需要渠道商这个群体，这是相当多的制造商需要倚重的，但对渠道商赋予的任务会有所改变。以前是厂家依托渠道商来开拓市场，扩大销量，架构厂家与工程集成商以及用户的沟通桥梁；现在则是渠道商依附于优秀厂商的羽翼下，其任务就是完成厂商针对工程集成商的销售服务、售后支持、技术培训、市场推广及物流库存等工作。其中，厂家和渠道商的工作主次发生了改变，正是这种主次角色的转换，一些渠道商一直转不过弯来，但产业发展的现实，已由不得渠道商的个人意愿。

　　推动这种渠道角色转换的力量，除了技术方面的因素，也有厂商的新型战略调整，还有工程集成商和用户的迫切需求。当然渠道商本身的赢利模式老化也说明了这种改变的需要。

　　渠道重组的模式

　　渠道商的重组模式，不能一概而论，更不能简单地模仿别人成功的模式，必须针对企业自己的现有情况做创新。传统的渠道模式对实力较弱，产品线比较单一，且自身集团业务重心不在安防这一单一产品线上的外企来说，从代理（或直接设置数家分区代理）到工程集成商，再到用户的渠道模式基本可以保持不变。

　　对于实力强且在市场操作上有独到之处的厂家，减少渠道的层次，或者分类重设渠道商的功能定位，将进一步使渠道变得合理，更能满足目标市场的需求特征。这种设置模式与有意强调渠道商的竞争，在某一地区或领域重复设置同级别渠道商的模式是不一样的。

　　更有本土实力强的优秀厂商，可以逐步完善自有的渠道结构体系，形成自我掌控渠道并主导市场的格局，在渠道末梢上设置部分分销商结构，让其完成最后环节的工作，或者完成对某些领域的市场覆盖，降低厂家的资源投入规模。但这种模式需要根据地区的不同，行业市场的不同，核心目标合作伙伴的不同采取差异化的微调，不能铁板一块。同时，企业必须有能力不断地在自我渠道体系中持续地投入更多的产品线和有创新水平的新品，否则一个庞大的自我渠道体系，维持其运转就会成为吞吃企业利润的无底洞。并且，这种庞大的自有营销体系管理的难度系数比外部合作的渠道体系管理更难。

　　更多的以中低端目标市场为核心的国内厂商，在渠道架构上仍然很混乱。需要指出的是，这种缺乏清晰的渠道架构思维的企业未来会越走越难，必须尽快地根据企业自身特点，确定自有的渠道建设方向。例如，擅长低端规模化制造的企业，可以考虑类似IT行业的电子市场销售模式，建立各地的销售网络；产品有一定技术水平和良好品质的企业，可以考虑自有渠道与外部渠道相结合的模式；部分有优势产品的企业，还可以考虑在一些项目市场上直接面对用户的推动模式。

　　重组后的渠道商价值

　　以前单品的利润丰厚，加上厂商没有能力介入一线市场，更无法影响用户的采购决策，因此各层次的渠道商开疆拓土的价值就非常重要，分配在渠道环节的利润也很丰厚。现在产品利润越来越薄，工程集成商和用户对产品甚至比一些资历浅的渠道商还熟悉，渠道商的开拓价值消失，在流通上的角色上升，其核心价值贡献就是流通。所以，赚的钱也应该是流通的利润，当然会越来越薄。当然有的渠道商在行业项目上的贡献力度比较大，其所创造的价值就不是流通价值了，明理的厂商不能亏待这种实力型的渠道商。

　　按照前面安防渠道商的发展趋势以及产业未来的应用模式变化看，渠道商未来的价值，不是体现在流通环节，而是在服务上。这种服务可以是针对用户和工程集成商的设备系统方案架构服务（或者叫售前，目前主要由厂家来提供），也可以是针对工程集成商和用户的产品技术知识培训服务，还有具体工程项目上的技术支持与售后维保服务。另一方面，可以反向思考，将自己发展为厂商区域市场的维修点，这方面可以参考一下海尔等家电和IT企业的模式。

 　　当这些服务模式建立起来时，渠道商相对于厂家，相对于工程集成商和用户，就不再是简单的流通职能（这种流通职能比较容易被别人取代），而是能为上游和下游的合作伙伴以及用户提供增值的东西，这种东西是可以收费的、创造收入的。不过，要建立这样的体系，相关渠道商必须重新架构自己的人力团队、管理结构，以及赢利模式的创新探索。并且，要摒弃那种基本没什么投入，转手卖一台机器就可以赚上一千或八百的暴利思维，还要摒弃那种用自己做工程来完成渠道商业绩指标的假渠道思维。

　　渠道重组后的厂商与渠道商的合作思路分析

　　重组后的渠道商，与厂商之间更多的是服务关系，而不是单纯的买与卖关系。因为单纯的买与卖关系比较容易散伙，但服务的关系是长久的，且是上、下游合作伙伴都需要的。即使有的厂家转移了合作对象，这家渠道商可以凭着自己的服务能力和资源，继续为下游的合作伙伴提供服务，还可以获得新厂家的青睐。并且，在服务的基础上去销售产品，必然是更容易的，在服务中做销售的心得，相信有的渠道商或厂商有深刻的体会。

　　因此，渠道商的价值重组思路理清后，渠道商与厂家之间的关系，不再是彼此利益冲突的关系，而是相生共荣的关系。试想，某厂商在这一地区的销量越大，是不是它需要渠道商做的服务更多？虽然渠道商在单品上的流通利润降低，但规模量的基础上，是不是利润总额会上升？当然，有的渠道商会担心当地要出现两三家同一品牌的渠道商，自己的利益还是会受损，其实事物总是相生相克的，没有最完美的结果，关键是渠道商自己有没有竞争的实力和创造价值的能力。没有这些竞争力，就是厂家将某个片区或行业市场全包给你，或许你也只能看得见吃不下，因为市场只为价值创造者埋单。

　　某渠道商的失败案例

　　去年某省有一小经销商，联合某一有背景的工程商运作一个近千万的工程项目。此分销商原本以为这个项目手到擒来，可以大赚一笔。哪知半路杀出另一个实力厂商参与竞争，最后甲方选择了实力厂商的产品，工程项目仍然由那家有背景的工程商来实施，但这小分销商成了看戏的下场，啥也没捞着，结果令人郁闷，以至该分销商的负责人发誓以后绝不与这实力厂商合作。

　　表面来看，这分销商确实值得同情，毕竟煮熟了的鸭子让别人捞出来吃了。但出现这样的结果其实是必然的。首先这个项目比较大，甲方的负责人岂敢乱找供应商，一旦出了问题，甲方负责人是要承担责任的；其次，该小经销商是东拼西凑出来的一套系统产品，这与那家实力厂商自主制造和整合的产品不是一个档次；其三，一旦项目在建设中出了技术问题，小经销商能做好技术支持吗？即使它的相关供应商来参与解决，这其中的协调统筹则又是一个难题；其四，当项目建成之后，出现了故障要维护，小经销商拿得下来吗，它的上游供应厂家能像一家企业一般快速响应并用心地解决故障吗？还有一个更重要的问题就是这小经销商的资金实力不强，这个项目它在资金环节上能周转下来吗？在一系列的问题面前，它的竞争力显然不如该实力厂家，因为这种大项目对供应商的要求不是在项目建设这个环节，还要考虑项目未来的运行与维护可行性，以及供应商的稳定性。否则未来出现问题了，却找不到这小经销商了（因为它所整合的产品多数是没有正规品牌的，甲方没办法找那些以贴牌为生的厂家来负责），怎么办？

　　其实该渠道商失败的根本原因，就是他错误地估计了自己操作大型项目的实力与经验，以前按这样的模式操作项目是没有问题的，但现在项目越来越大，关注的人越来越多，甚至有的项目已上升到了“政治高度”，怎敢掉以轻心？并且该经销商缺乏专业的技术实力，也没有技术保障能力，资金实力不够，没有真正的团队，怎么能与实力厂商当地的分公司竞争呢？所以，该经销商其实需要改变思维的方向，不是因为丢了这个项目而恼怒地决定与该厂家断绝合作，而是要想办法如何借实力厂商的力，来形成自己的新业务模式。

　　某渠道商的增值创新案例

　　东北某省的一家区域经销商，出身通信行业，介入视频监控区域代理的业务。在快速推动其上游厂家产品的同时，逐步扩宽其代理的监控产品线，但配置产品的则是必须保证质量。经过近两年的拓展后，该区域经销商基本为厂商打开了市场，更重要的是，它已建立了自己的经营团队，包括业务环节、技术环节、维护环节以及物流环节都有了专职配套人员，尤其对技术环节非常重视。这些资源的建立才是最有价值的收获。

　　目前，该经销商一方面正在试图建立小型模式的安防运营业务（民间模式）；另一方面，该经销商正在联合当地的运营商创建新的业务模式，这种业务模式可以为运营商带来收益，同时也为该经销商增加了吸引新的上游伙伴的价值。而针对工程商和用户的技术保障与服务，一直在实施，何时转向服务收益还需要等待时间节点的到来，但它时刻可以启动。

　　当然，该经销商也有压力，尤其是人工成本比较高，现在市场上的项目竞争激烈，厂家的返点基本送给工程商做优惠了，但产业的发展方向说明它的经营思路是对的，唯一的问题是它身处北方地区，其增值业务模式不会像东部发达地区那样快速得到价值体现。但坚持下去，肯定是有可持续发展潜力的。在目前的产业转型阶段，它需要的是建立几个业务收益点，依托某一两个保障现在，培育另外一两个图利将来。