站在中国安防十字路口 透析外企的传承与变革

　　三五年之后外企将会如何立足中国市场?站在中国安防的十字路口，面对外企在国内安防大潮中的现状，最大的疑问莫过于此。

　　上世纪80年代，国内安防行业开始兴起，彼时场内竞逐者稀少，产业只具雏形;90年代后期，产业渐成体系；2000年以后，政府逐步加大安防投入，安防行业以GDP的倍数增长，利润惊人。

　　惊人的利润招来愈来愈多的企业，国际知名企业也纷纷加大在中国市场上的投入。而此时本土企业还只是处于崛起阶段，大多数的本土企业在产品技术、企业管理上还难以与外企相抗衡，因此2000年之后的几年时间可谓是外企在中国的黄金时代。

　　此后，随着国内本土企业的进一步发展壮大，以及政府对本土企业的扶持，加上中西文化差异带来的水土不服，外企在中国的市场逐渐被本土企业所压制，这其中亦不乏有外企关闭在华办事处，黯然退出中国市场。

　　相较于全球市场，中国市场有其自身明显的特色。以门禁一卡通为例，国内大学一卡通多数集成饭堂消费、热水消费、图书馆借阅、交通卡等消费功能，而对于国外大学来说，因政府补贴、校友捐赠等原因，基本无需集成消费功能，没有定制化，难以满足中国市场的胃口;同时中国市场对产品成本要求严苛，外企产品的高价格也是推广中国市场的一大障碍。

　　然而中国市场之大，发展速度之快，依然让人垂涎三尺，外企中坚守者有之，野心勃勃新加入圈地者亦有之。并都在努力寻求契合中国市场的途径，不断寻求突围，或是转变商业模式，或是改变技术研发方向，以便分到大蛋糕的一角。

　　放眼在华外企所走的道路，大体可分为以下两种。

　　一、传承其一贯的品质要求与全球标准，在技术上求稳求精。

　　二、努力从研发、制造、管理上进行多方变革，改变自己以贴合中国市场需求，针对中国需求进行针对性的开发或调整。

　　近几年，外企在国内安防行业产品定位、市场定位、商业模式逐渐发生变化，几大趋势值得关注：外企从主流应用市场逐渐走到利基市场;近来部分外商针对安防产品调价，让国内外产品之间的差价缩短，价格愈来愈额扁平化、透明化;外企的产品应用逐渐渗透到中高端市场，以稳定、适应环境需求为亮点;外企的中国安防市场商业模式逐渐发生变化，从原来的经销代理制度逐渐多元化等等。一路看来，外企可谓在传承中又有着变革，当然也面临非常严峻的挑战，选择成为更加本土化的中国公司，还是回到自己的利基市场?

　　百年企业伴随着市场的变化而积极改变。三星会长李健熙提出，除了妻儿，一切都要变。在应对市场风风雨雨的同时，百年企业经营的方方面面发生着改变，业务发生改变、产品线改变等等。从长远来看，外企在中国市场更有其存在的理由，区别在于角色的变化。

　　本文对安讯士、博世、霍尼韦尔、瑞思可、泰科进行深入探访，看看这些外企在其全球多年的经营经验之上，对中国这一快速发展的市场，有何应对之策，以更全方位认识这些外企的独到之处。

 　　安讯士：建造一座牢固的房子

　　他的故事可能已经家喻户晓，但你仍习惯不由自主谈到。比如IBM、苹果、英特尔、谷歌，比如联想、华为、万科、腾讯等。这种长久魅力来自于他们的远见卓识、锐意改革创新甚至他们的偏执和近乎疯狂。他们被记住的原因各有差异，然而在时间的长河中，还有一个更重要的层面，那就是他们做出了重大意义的贡献。这话听起来有点冠冕堂皇，除了对商业利益的长袖善舞之外，他们的确开创了一个时代的新气象。1984年瑞典诞生的安讯士，或许还太年轻，但显然已经具备某些特质，足以被安防业记住传唱。

　　稳定的团队 奠定安讯士成功的基石

　　1997年-2010年，国内安防业甚少企业关注安讯士是谁，到今天没有谁会忽略安讯士。

　　时间拨回2011年3月2日，安讯士正式任命蒋洪涛博士为中国区总裁。这天或许让一些竞争对手难以释怀。

　　这是一张中国安防标志性的面孔，他曾任职于安防模拟时代被奉为全民偶像的PELCO十余年，先后担任Crockett International中国区首席代表、PELCO北亚区业务发展总监等职位。这位有着技术型工程师气质、看起来不苟言笑的中年人2010年12月份飞到了位于北欧雪国瑞典的安讯士总部面试。

　　面试官单刀直入问，“安讯士中国区业务一般般，如果你通过面试，你打算怎么把IP业务做起来?”

　　他习惯略微沉思回应，“如果能做好两件事，安讯士在中国的业务肯定会起来。”

　　面试官追问，“哪几件事?”

　　“第一件是团队，第二件是渠道。”

　　“怎么管理团队?”问题暂且打住，回顾安讯士自1997年进入中国以来的历程，尽管洞悉全球安防发展的未来，但其在较长一段时间中，在当时毫无IT观念的安防界做得并不轻松，在中国也是几易主帅。

　　“我打个比方，现在外面大雪纷飞，很冷，而我们在这儿穿一件衬衫很悠闲。我们无法控制大环境，但是我们可以控制小环境，通过安装空调，我们可以在室内感觉很舒服。我希望营造一种这样的小环境，员工之间彼此支持、互相欣赏、互相支持，让他们感到公司有一个温暖的环境。他到外面见客户也许会受到委屈，受到不公平对待，但是回到公司可以得到同事的理解和支持，有一个温暖的环境在等着他，而不是一回到公司就头疼。”

　　与蒋博打过交道的人，很容易被他的蒋氏叠词——“非常非常”感染到，简洁有力。如面试时所言，两年内安讯士中国没有一个员工主动辞职，这在中国安防人才市场非常少见。

　　“我很欣慰，安讯士中国团队非常非常稳定，这是我们保持高速增长的非常非常重要的因素。如果没有稳定的团队肯定做不到稳定的增长，三天两头换个人，别人没办法跟你做生意。如果你在内部让你的员工满意度提高一分，他会让你的客户满意度提高十分。所以，我相信整个安讯士团队对中国区的环境目前还是满意的，如果他对安讯士很满意，他会主动为安讯士着想，而如果他不高兴的话，他只是被动地在工作。”每年安讯士都会请专门的调查机构进行员工满意度调查。他用独有的蒋氏幽默谈到，“我跟老板说，如果我有员工辞职那是我的问题，我要照镜子看看自己哪里做得不好。”

　　对蒋博而言，这也是他加入安讯士以来带来的最大改变。“每半年总部会对我进行一次考评，总裁和所有副总裁都会参加，每次超过两个小时，总部对这两年中国区的变化充分肯定，特别是在团队方面。因为大家提到安讯士，首先想到这是一个正直、值得尊敬的团队，从而愿意跟我们合作。”这种满意度所带来的快乐无法用金钱衡量。“我跟团队一起工作得很快乐，很高兴，这种感觉非常非常重要。”

　　IP为骨 改变思维洞悉未来

　　在业界纷纷宣扬“开放”的背后，技术层面上的真相又是什么?

　　a&s资深技术顾问张淂福表示，“安讯士是ONVIF标准的发起者之一，这代表着安讯士拥有不能被忽略的产品技术实力，特别是安讯士在各种兼容协议上是所有IP摄像机中最齐全的，任何国内外VMS与NVR在进行IP摄像机兼容时都毫无障碍的可以接入其所有产品型号。”这样的评价毫不为过。

　　国内网络监控市场存在着标准化程度偏低的情况，主要通过SDK等方式兼容。SDK譬如一套工具书，封装如何、开放程度如何、是否容易调用等等，都会对项目实施产生重大影响。而安讯士自主开发ARTPEC芯片方案，本身就是采用开放式的架构，同时提供完备的SDK包，而且所有摄像机产品的SDK一体性非常好。相对于很多厂商专门组织团队找平台商做各种兼容相比，安讯士的开放性无形中节省了很大一笔兼容、升级的成本，平台商等只需要接入一款安讯士摄像机，就可以接入所有的安讯士摄像机。“安讯士产品的一致性非常非常好，这也是为何安讯士不会轻易改这改那，一旦改过，产品的一致性肯定会受影响。安讯士的SDK封装非常非常简单，让一些初级的软件开发者比较容易使用。我们对所有的厂商开放，都可以去下载我们的程序。”蒋博强调。

　　对于安讯士来说，反而是不开放导致一些小意外、小插曲。整个安防的大环境到今天出现一些变化，平台话语权提升，整体方案商提供的方案包山包海，从硬件商角度也好、平台商角度也好，都在想尽各种手段增强自己对项目的可控性。

　　事实上，除了产品底层的开放性，安讯士在低照度和宽动态无疑让很多友商折服。一个来自台湾的友商表示，真正要在低照度上赶上安讯士，恐怕还需要时间，安讯士的软件能力非常强。“觅光者”就像暗影杀手，其在对夜视效果要求高的场所颇受欢迎。

　　技术的远见与独步天下，源自于安讯士基因中对技术创新的重视。1984年，在瑞典的一个大学生宿舍，两个大学生(后来的两位创始人)热烈地讨论IT将带来怎样的新纪元，从这天开始，基于IT技术创新的种子就种下了。这样一幕影响深远，因为那一刻隐隐约约感觉到将要触碰到的未来。目前，安讯士全球员工1470名，研发与销售各近一半。瑞典本土的大型光学实验室、图像传感器实验室等高端研发实验设备让安讯士深刻透析从底层到成品的发展趋势。

　　在产品理念和趋势把握上，安讯士代表的不只是说产品如何高端，而是带给同行业界的启发。今天的网络摄像机(IPC)是IT的一个产品类别，“IP”为骨，“C”为魂，如此才能改变思维为未来做准备。

　　开放式商业模式 与客户携手共创未来

　　除了人和、产品这两块基石之外，开放式的商业模式使得安讯士建立了一座结构牢固且抗震力、抗风险力更强的堡垒。这个堡垒是否会发展成航母我们不得而知，但可以确定的是他可以远航。

　　目前安讯士覆盖全球192个国家，仅有700名左右的销售人员，能够覆盖如此广袤的市场，更多在于来自全球的55000家合作伙伴。蒋博士谈到，“2012年我们跟55000家合作伙伴一起做了大概6.18亿美金的销售额。其中有1284家是金牌合作伙伴，他们是最核心的客户，为安讯士贡献近1/3的销售业绩。从1996年发明世界上第一台IP摄像机开始到去年，我们的视频业务销量呈现一条非常完美的增长曲线。如果把合作伙伴的数量同样按照增长曲线表示出来，几乎完全吻合。”合作伙伴是安讯士全球成功的关键。

　　代理分销渠道与大客户齐发力

　　安讯士全球采用统一的渠道分销模式：厂商——代理分销商——集成商——最终用户。其商业模式非常清晰，专注于做网络摄像机，与产业链上下游分工合作提供解决方案。在中国也坚持这种模式，今年开始加大力度培养和支持渠道和大客户。

　　安讯士中国已有7家代理商，这样的发展速度并不快。究其原因，这两年安讯士采取了很多企业都可能在进行的方式，通过大项目、示范案例抢占市场。“市场不给你时间，如果按部就班的话，可能你就失去了市场。我们采取了先去接触用户的方式，攻一些代表性的竞争项目，取得用户的认可，快速建立安讯士的口碑。尽管我们的商业模式仍然是通过代理商，但由于直接接触用户，我们对渠道的关注度变少了。”另一方面，2010年开始高清迅速被广泛认知，各地出现高清应用项目，正是高清的关键时期，踩准点可以率先一品盛宴，然而，此时渠道对IP高清的认知还不充分，对IP应用的准备不足，市场更多需要厂商来直接教育、推动。

　　今年，安讯士做了几项调整：培养核心合作伙伴，拓展和加大力度支持代理商和大客户即系统集成商;增设专人培养渠道;将“区域销售经理”更名为大客户销售经理，前线人员协助区域合作伙伴拓展业务，而不是插到第一线去做业务。蒋博认为，“针对行业拓展、市场活动、大项目，安讯士必须走到一线。如果让代理商直接和大厂PK，力量是不够的，过去我们是直接杀过去，现在改变做法，跟代理商一块去。这样他才感觉到被尊重、被支持，而这与发展系统集成商也不矛盾，因为我们是一块去见客户。”

　　当很多厂商、代理商面对的诱惑足够大时，他们都选择直接抛掉系统集成商面对最终用户，这让系统集成商产生了疑虑。对系统集成商而言，他希望你站在他后面，而不是站到他前面，他反感厂商绕过他直接面对最终用户，因为他会变得非常非常被动。安讯士非常明确的是不可以给系统集成商报价，只能通过安讯士授权代理商和他做生意。这种做法受到代理商、系统集成商的欢迎。

　　在渠道业务开展方面，蒋博表示，现在只能打30分，希望明年能到50分。实现这个跳跃仍需要面对的挑战是，随着价格透明化、利润降低，近两年渠道的生存空间和利润被大大地压缩。制造商直接进行项目营销，甚至直接做项目，已经成为一种常见现象。他分析，“如果绕过代理商渠道直接到系统集成商、甚至用户的话，某一个地区某一段时间可以比较好，但是长期来看不会促成自身利益的最大化。你需要直接面对用户，需要很大的人力资源，当市场变大的时候要不停的招兵买马，甚至因为你直接面对系统集成商，还需要承担一定的财务风险。”作为欧洲的上市公司，安讯士不能有这样的财务风险，这点很干净也很清楚。

　　他以美国一个安装了18万台安讯士摄像机的连锁超市项目为例说明。“当时客户找到我们，信心满满希望我们直接做这个大单。这时候很多厂商可以选择这么做，但是安讯士说不可以。客户问为何不可以直接由安讯士做，我们反问为什么希望这么做。客户提出了三点：第一点作为重要客户希望得到我们的重视，第二点希望得到一个好价格，第三点希望我们能够给予直接的支持。我们回答，这三点都可以帮客户解决，但不一定非得直接跟客户签单。我们向客户解释了安讯士的整体商业模式，最终客户在众多品牌中还是选择了我们。这样的例子增强了渠道合作伙伴对我们的信心，因为我们抵抗住了非常大的诱惑。”

　　携手ADP共享渠道客户资源

　　专注于提供网络摄像机硬件产品，安讯士通过与第三方平台、独立软件商等合作的模式提供各类行业解决方案。目前，安讯士全球有近1000家ADP合作伙伴，在中国有17家，今年的目标是发展到30家左右。

　　安讯士根据每一个软件合作伙伴的公司规模、软件特点去区分，给内部销售、代理商渠道一个推荐表。这些合作伙伴各有专长，譬如，法国某软件开发合作伙伴，专门解决航海相关的海面智能分析的问题，由于海面一直在动，如果用一种普通技术做分析的话，就会产生很多的误报。这样类型的合作伙伴，安讯士如数家珍。

　　“我在加入安讯士之前经常会有疑问，安讯士跟ADP到底是什么关系?今天我完全可以说，这是完全独立的两家公司，安讯士不会报价，只做推荐。安讯士的代理商都可以是ADP合作伙伴的代理商，每一个代理商不会代理所有的平台。我们会推荐两家，比如说代理一家高端品牌和一家本土品牌。大家基于一种互相信任的关系去推广。目前我们的合作伙伴都会推荐安讯士，无形中多了很多人推广我们的品牌。”

　　敢于承诺不会轻易改变商业模式，在于安讯士关于长期成长的战略观。“我们非常非常清楚，在中国短期内这种模式肯定会碰到很大的挑战，但是相信长期走下去，我们建造的是一个非常牢固的“房子”，而不是比萨斜塔，只是看起来漂亮而已，因为这是架构性的问题。”

 　　博世：找准市场 强化优势资源

　　宽广完整的IP产品线

　　网络化潮流的蔓延中，博世继续完善了其IP产品线，囊括摄像机、门禁、防盗报警，存储、后端管理平台等一系列产品，并建立技术支持团队，可帮客户规划整套IP项目。

　　博世在今年2、3季度推出一系列新品，包括前端摄像机、存储、后台管理软件。前端摄像机亦贴合中国市场主流，以1080P、720P摄像机为主，也面向不同市场推出相对应的产品，如针对高端市场的高性能摄像机，针对中端市场的高性价比摄像机;存储方面既有针对项目型市场的升级产品，也有针对小型应用和终端市场的小型存储系统，并加入动态转码功能，自动检测客户端带宽，以实现更高效的存储。

　　整合产品线，强化软件集成

　　集成整体解决方案的概念流行已久，行业需求也愈发旺盛，但目前市场上大部分的集成仍旧停留在联动层面上，真正实现整个系统的综合管理层面的集成还未实现。这其中的限制有安防标准的不全面，不同产品线的集成的技术压力，还有不同企业之间的利益纠葛等等。

　　“视频监控、门禁、防盗报警等都是博世的核心产品线，通过内部的整合与集成，我们将产品线合为一体为客户提供一个整体解决方案，强化软件层级的集成是博世目前的重点之一。”博世安防系统视频监控和门禁系统高级产品市场经理王剑峰谈到。

　　博世安防系统智能门禁和视频监控系统产品市场经理邓刚坦言推广中存在着不小的挑战：未来我们会加强这方面的工作。一是让研发部门开发一些更符合中国市场的功能与新产品;二是通过一些变通性的做法来满足客户的需求，比如和第三方的软件合作伙伴合作，提供二次开发包给集成商进行二次开发。”

　　真正集成的第一步是联动，第二层是业务管理，可以监看每个子系统的工作状态，最后一个层面需要有一个统一的GUI来做系统的编程和配置，不需要操作员到每个系统上去做重复的操作，完成这三个层面的功能以后，才是一个真正有价值的集成系统。“博世虽然拥有广博的产品线，但是可提供的东西不能满足市场的所有需求，而且一家公司不可能提供所有的系统和产品，我们需要兼顾到客户在他其他方面的一些选择，根据不同的客户，快速调整我们的方案。”博世王剑峰强调道。

　　“博世的技术支持和销售团队在国内覆盖的比较广，可以近距离了解客户的需求是什么，并共享国内外经验给他们。”博世王剑峰补充到。

　　聚焦高端市场

　　国内企业的飞速发展无疑给外企带来了越来越大的压力。博世邓刚坦言道：“国内市场、国内企业的发展速度比国外市场、国外企业快，这是不容忽视的趋势。作为外企，首先要坚持自己先进的技术来引导市场;第二看准哪一块市场适合于外商发展，在市场足够大的前提下，只要找准市场，就可以做得不错。”

　　博世王剑峰认为：“高端市场比较适合外商。尤其具有特殊高要求的领域，对产品品质要求严苛，国际品牌可以占有一席之地。”据悉，博世在机场、银行、能源以及工业行业等投入较多。即便产品线丰富如博世，也需要将客户的需求和本土化作为经营的重点。

 　　霍尼韦尔：最中国化的国际公司

　　“近几年最大的趋势就是集成化，高清化、IP化，很多具有IT背景的企业进入安防。无论是商业模式还是技术应用，IT的渗透率很强。”霍尼韦尔安防集团亚太区研发总监总经理贾琢成表示，“技术每天在演变，制造型企业如果对技术方向缺乏了解，迟早会与市场、客户脱节。任何一次技术变革都会成就一批企业，同时淘汰一批企业。”

　　在IT渗透的趋势之下，制造型企业如何跟上演变的步伐?很多安防企业开始重视内部换血、造血。IT化正在让整个安防企业组织架构发生变革。在新的市场竞争中，IT能力成为了企业的综合竞争力中非常重要的一环。“非常重要的是，IT能力不能只是成为某一个人，或某一个部门的能力，而是成为企业组织的能力。 ”贾琢成表示，“霍尼韦尔对研发团队、市场产品管理部门、销售团队等多个部门进行了调整。必需有IT思维的产品管理人员去捕捉产品市场信息，必需有IT经验的研发人才开发产品，开发出来的产品能够销售出去，销售人员走到客户端必须懂得计算带宽和系统部署等基础的网络知识。如果整个组织架构不变化，即使能够开发出像iPhone一样的产品，我们也不知道如何卖出去。”目前，霍尼韦尔研发团队、产品管理部门，既有安防老资历的人才，同时也引进了来自西门子、诺基亚、IBM、微软等IT、通信公司工作背景的人才。

　　从模拟到数字化IT化，除了制造商自身面临的调整之外，客户要接受新事物也是很大挑战。怎么能够让客 转换变得简单是IP应用的关键之处。IP的终极理想可以说是即插即用，特别是当IP普及到民用、家庭市场。

　　从客户体验角度，霍尼韦尔在安防产品规划与设计上做了很多的工作。就像打开iPhone包装，看不到复杂的用户手册，通过一张纸就可以实现快速配置一样，安防产品不是做给专业的工程师使用，而是要做给大众使用。客户打开机器之后，不需要看手册，或者只要看简单的步骤即可以实现快速安装和使用。在霍尼韦尔新一代NVR产品中，坚持以人为本，充分体现了‘从用户体验角度出’的思维。

　　安防产品开发到现阶段，对于不以价格取胜的外商而言，稳定可靠、简洁而丰富的用户体验更需要经营到极致，在产品售价上达到客户的心理预期，将是最大的成功。

　　决策权下放的同时保证决策的质量

　　随着外企在中国市场的推进，很多外企都意识到人才本土化、思维中国化是制胜的重要砝码。但许多外企在中国并没有本土决策权，在总部位于欧美的情况下，空间距离、时差还有管理因素等原因，沟通决策上需花费不少精力，决策时间的延长，让外企容易错过切入市场最佳时机。

　　为了适应中国本土竞争，做出战略改变，亚太区拥有产品决策权，以更好适应中国市场变化，霍尼韦尔要做最中国化的国际公司、最国际化的中国公司。但产品决策权下放以后，产品导向是精准还是粗糙，对外企来说，其实是一个赌局，稍有不慎将与原有设想背道而驰。正如贾琢成所说，“决策权下放后，更要保证市场决策质量，因此，本地化决策过程、流程更要严格按照全球标准来执行。决策重要，但是决策质量标准同样重要!”譬如，推出适合本土的产品，但是不能带来质量下降。同时，霍尼韦尔全球认证中心设在中国，这又为其本土化的产品决策增加了一道保险。近几年，霍尼韦尔保持了持续化、有节奏的本土化推进，而且这种推进不是原地踏步的。

　　最大挑战在创新

　　贾琢成表示，“霍尼韦尔希望通过了解用户进行创新，以此实现用户价值。价格不是我们在中国的最大挑战，什么样的价格产生什么样价值，但价值一定要被用户所认可。外企能够在中国活下去，最重要的是创新。”霍尼韦尔设置了一些用户研究中心，工程师定期去研究中心工作一段时间，观察研究用户的使用习惯、业务流程，了解用户更深层次的应用需求，以及需要哪些创新。

　　外企是否能快速因应市场的变化调整发展方向，这其中包括组织架构、管理决策、商业合作模式等等层面，才能在国内企业的愈来愈紧的包围圈找到新的领地。

 　　瑞思可：避大军，攻侧线 发展民用市场

　　舍弃白热化市场

　　整体解决方案风行，让安防市场的众多参与者或多或少的都在进行产品线的延伸，视频监控厂商往门禁、报警等延伸，门禁厂商往视频监控、报警延伸，相互之间都在进行渗透。财大气粗者如海康，甚有建造大安防帝国的气概。

　　在资源足够的情况下，产品线的延伸确是能够给企业带来明显的业绩增长，但若资源、管理无法与企业规模相匹配，企业规模的扩大招来更多的是杂乱并且效率降低。国内安防以视频监控为巨头，平安城市更是动则上万的摄像机，因此视频监控聚集了最多的安防厂商，竞争也最为惨烈。

　　“视频监控现在竞争已经完全白热化，国内很多视频监控企业在国际上也是佼佼者。坦白讲RISCO过去没有，现在没有，将来也不会参与到视频监控的竞争。这一块不是我们的战场。”瑞思可安防设备(上海)有限公司总经理房嵘谈到，“我们主要涵盖门禁、防盗报警两大范围。”

　　加“云”元素于门禁

　　网络技术往安防渗透的深度、广度都在不断加大。“我们也在将IT技术融合进来，现在已经把云计算技术融入于我们的门禁系统中，并且在一家银行进行了试点，客户也认可技术的质量。” 瑞思可房嵘透露道。

　　随着全国各大银行省级联网工程的推进，已建的省级监控平台上，视频监控和报警已基本实现省级联网效果，而银行门禁的省级联网进度却远远落后于视频监控和报警，以银行集中管理的需求，这的确是一个潜力市场。

　　然而门禁系统所占用的带宽极为有限，云计算技术的引入是否是大材小用?

　　瑞思可房嵘针对此问题解释道：“门禁占用带宽虽然小，但上下班等一些高峰期，瞬间数据量其实非常大;此外还可以对门禁的时间管理、权限管理等进行精准的设置。可以让门禁实现集中管理。”

　　还有一个问题是，基于安全问题的考虑，国内银行、平安城市等用户单位对外企总是怀有芥蒂，尤其很多外企都是以其国外数据中心来服务国内客户，更是难以让用户放心。“我们正在中国寻找数据存储中心，预计会在今年底或明年年初投入使用。”

　　培育民用市场

　　除了银行、能源等专业市场，民用市场也被提上瑞思可的议程。“虽然因为中国的整体国情所限，中国的民用市场并没有启动，但我们这几年也看到市场开始有所改变，中高端的住宅的需求已经逐渐显现。” 瑞思可房嵘指出，在他看来，民用市场是如何引导用户需求的问题，如同怎么把鞋子卖给没有穿鞋习惯的人群一样。

　　据了解，瑞思可在民用市场也投入巨大精力，并联手合作伙伴进行市场调研。谈及此次调研，瑞思可房嵘透露道：“民众对于智能家居的第一联想是什么，这是调研的一个方向。调研结果显示，很多人首先想到的是安全，比如防盗、可视对讲等等可以保护财产的产品。”

　　基于调研报告，瑞思可从防盗报警入手，联合智能家居集成商切入民用市场。“许多地方都有民用市场智能家居的系统集成商，这类工程项目金额一般在几十万到一百万，一年约做几百套别墅。并不需要资质，业主认可即可，这几年发展非常迅猛。” 瑞思可房嵘补充道。

　　但各地的智能家居集成商呈分散状态，对厂商来说运营成本高，初期也只能积聚一些口碑。“民用市场总体处于初级阶段，但中国市场这么大，应该尝试多种途径。配合房地厂商、保安服务公司、运营商等多种方式我们都在进行尝试。”

　　无论是在门禁系统中加入云元素，还是开发民用市场的形式，瑞思可其实走的都不是安防大部队所走的大路，可谓是偏爱小径。但每个企业都有自己的定位和资源优势，适合的才是最好的，毕竟条条大道通罗马，能够给企业带来利润就是好道路。

 　　泰科：以服务为核心 专注客户力求发展

　　打遍全球的业务模式

　　如果说其他外企是专攻产品的纯骑兵军，泰科则是产品加服务的军团式作战。泰科并不像其他外企只是单纯作为一个产品或解决方案的提供商，因此泰科的本土化策略是以服务为核心，通过产品和服务的紧密结合去推广市场。国内生活水平节节升高，商场在各城市遍地开花，国际零售商在中国也紧锣密鼓地在各城市安营扎寨。据悉，全球最大的100家零售商中，80%使用ADT的服务。因此零售商每扩张一个网点，就相当于同时帮泰科完成了一次业务扩张。

　　“泰科注重连锁市场，为客户提供的整体解决方案包括对消费行为的分析、货品的流动位置、后期管理平台等等。”泰科安防设备亚太区防盗报警产品经理袁宏介绍到。这种方式对企业的全球销售效益明显，模式容易复制，可快速向全球市场扩张，并以服务带动产品，也减轻了销售端的压力。另外，ADT 在北京、上海、广州三市还设置了报警运营中心，这种商业模式也将为泰科带来源源不断的业务。

　　防盗报警产业需求变化

　　结合近20年的安防从业经历，泰科袁宏认为无线化、网络化、交互化是防盗报警的三大趋势。“无线可以带来极大的便利性，为用户解除安装限制;而网络化是行业大趋势，如无法使用网络，将势必被淘汰;交互化指使用手机、PAD进行操控，在面板上快速进行布防、撤防，实现产品的人性化操作。”应对行业趋势，泰科也积极改进技术推出新品。如泰科的专利技术PowerG，便解决了无线传输中的长距离传输和无线干扰两大问题。

　　相对于视频监控而言，防盗报警市场更新换汰并不那么迫切，甚至出现几十年产品都不更新的情况。袁宏建议，智能犯罪的技术在提升，探测器应尽快推动建立分级的3C认证，以此推动防盗报警行业的进步。譬如，如果采用3级认证，3年以后可能变成2级，再过几年2级可能变成1级，不同的场所根据级别的要求，更换成匹配的产品，不同等级的产品以不同的价格销售也更容易为客户所接受。

　　产品全球统一标准，稳健成长

　　泰科与其他外企有所区别的是，泰科希望推出的产品可以符合所有的市场，在全球市场推广的产品处于同一标准。“所以相对其他外企来说，泰科在中国市场的力度似乎并不够。各地的标准不一，比如美国要求产品高标准，而国内要求低成本。”泰科安防设备亚太区视频产品经理沈涛谈到。

　　“网络高清解决方案，泰科也在往中国国内推广。”泰科沈涛谈到，“但泰科推广产品注重的是全球客户，需要做全球各个地方标准的认证，相对而言产品推出的周期就会延长。”

　　相对于追求新事物，泰科认为品牌的可靠度非常重要。“品牌效应非常重要。以可乐为例，去掉LOGO后让人们品尝各种可乐，发现人们觉得可口可乐口感差，但贴上LOGO后，可口可乐的满意度最高。个人认为安防市场也类似，应该让产品建立品牌效应，人们想到安全稳定就想到泰科。”这样比用新产品在市场哗众取宠更好，很多这种公司都是昙花一现。在中国市场本地化过程中，怎么把一分钱掰开两分花，是泰科中国所面临的一大问题。“泰科本地化的主要方式是前端找第三方合作伙伴，帮其进行产品测试，质量把关，并确保可以和我们的后端连接;自身的研发力量主要放在后端系统整合，提升整体解决方案的效益。” 泰科沈涛解释到，“这对跨国企业来说，是最小成本、最快速度进入市场的方式。”

　　相对国内外的竞争者，泰科以安全和稳定带动销售，服务第一、工程第二、产品第三，服务是最大的团队，由此强化客户的粘性获得持续而稳定的成长。