如何应对经销商哭穷？

当我们搞清楚了经销商到底有钱、没钱，弄明白了经销商哭穷背后的具体原因之后，我们就会少走一些弯路，少做一些连自己都后悔的事情。

比如，我们不会因为开掉原经销商，而又在新经销商处面临哭穷老难题的时候而懊恼，我们也不会因为一次枉纵，让自己在不断哭穷的经销商处越陷越深、越来越被动而追悔莫及。

当然，所有的这一切，都需建立在我们认准自己的经销商，而后采取正确的行动的基础上的。

下面，就让我们基于前述几种经销商哭穷的情况，分别进行一些有针对性的探讨。

一、对第一种类型的经销商而言，我们要考虑的已经不是他有钱没钱和是否答应其赊销的要求了，而是到了加快自己进行新经销商储备的步伐，为接管市场做好准备的时候了。

当然，在这个过程中，我们还不妨反过来多关心一下原经销商，帮他的公司及家庭做一些力所能及而又不让自己卷进是非中的事情。这，有利让我们提高自己在渠道中的“魅力指数”，并得到相应的回报。

二、对第二种和第三种类型的捂着钱袋哭穷的经销商，还有什么好说的呢？当然是拒绝。但是，这里面，可能需要讲究一些策略和借助一些技术手段。

比如，在原来的价格体系中，针对经销商设立一个赊销价，进货成本高就意味着利薄，就可能将经销商到了嘴边的话堵回去。

再比如，在表明公司不可能提供赊销的立场的同时，答应他我们可以和他一起想办法，让他度过“资金紧张”的难关--给他联系一个相邻的经销商，让那个经销商多进一些货，或将库存调拨一点给他（哭穷的经销商的利益极可能会被调货给他的经销商吃掉一些）。

这样，我们既表示了自己对经销商的关心和支持，又能让他因为利益关系而另行“凑钱”去。当然，类似的方法还有不少。

不过，如果在经销商哭穷的背景中，还掺杂着直接竞争对手调整相关政策的因素，这个时候，我们可能就需要将信息反馈回公司，以争取赊销之外的其他方面来给经销商一点补偿，稳定自己的渠道体系。当然，这得结合自己产品在市场中的竞争地位等因素，来综合进行判断。

三、对流动资金确实吃紧的第四类经销商来说，如果他有能力在不长的时间内度过危机，如果他以前的信用程度很好，如果他的渠道体系健全、销售能力很强，如果他在你管辖的区域市场占有很重的地位，如果我们的产品是他的主推产品，如果他有被扶持的潜力，这个时候，你可能就需要和经销商一起想办法，来帮他克服缺金少银进货的问题。

可是，办法又在哪里呢？

比如：向公司争取相应政策；协助经销商分析资金吃紧的问题所在，提出让他的资金加速流通与变活的办法；加大为经销商提供协销的服务，帮他减少库存、增加应收帐款的回笼速度；帮他与其他经销商进行“搭桥”，增加解决资金吃紧问题的渠道等等。

四、就第五类对产品没信心的经销商来讲，要尽最大努力守住答应赊销的口子。

其中的一些办法需要用好：

首先，我们要对自己的产品有十足的信心，不仅要善于和同级对手进行比较性分析，还要将自己的产品和经销商及其朋友手上的现有产品进行横向比较。

其次，我们的铺底、帐期等政策或许比不上自己的对手那么灵活，但在积极服务经销商开展助销等方面却不能输给自己的对手。

其三，协助经销商，将自己手上现有的市场支持等资源用足用好。

其四，在帮助经销商赚钱之外，还要多沟通，多让经销商感受到我们对他的关心和重视，及其我们是多么的维护他的利益，让他信心更足。

五、对第六种经销商来说，发生哭穷的情况往往都和我们的产品在当地市场销售不佳有着很大的关系。基于此，我们首先需要搞清楚的就是销售差的原因，以解决如何让销售提起来，让经销商的库存周转得更快的问题。

这可能需要我们多从自己身上找原因，以更大的努力投身到帮经销商赚钱的实际工作当中去。

假如是因为我们的对手的策反而让经销商哭穷，那么，我们最好找到自己的对手是谁，并分析将经销商继续留在自己阵营的可能性，如果无望，我们现在考虑的就是如何清收尾款和开发新经销商的问题了。

六、当面前的哭穷对象是第七种类型的经销商的时候，我建议你在给自己一记耳光之后，再回转身来告诉你的经销商：有多大能力办多大事情，公司现在决定再在本地市场开发一家经销商，和你共同运做这片市场。

我们也许还可以告诉他，在自己新开经销商之前，公司还会给他一段时间，看他能否在某某时间段以内，达到某个铺货率与销售指标，在市场支持方面，自己可以帮他实现些什么和协助他做到怎样的程度等等。以刺激经销商要吗去主动的想其他办法找钱（而不是一没钱就找到自己哭穷），要吗接受现实。

当然，这么直接的话可能并不适合需要维护企业及自身形象，需要维护渠道忠诚度的我们。但我要提醒大家的是，在实力薄弱的经销商和公司给我们的销售指标之间，往往存在天然的冲突。

如果这家经销商连最基本的销售人员都没有能力配备到位，也没有把自己的产品当着主推产品来经营的话，还是早点下手撤换他吧。

几点忠告

结合前述，在面对经销商哭穷的时候，我们往往只有这么几种选择：要吗不理他，要吗回绝他，要吗答应他，要吗协助他通过其他办法“造血”与找钱。但不论是哪一种，都可能为我们的渠道体系带来这样或那样的风险。

所以，在最后我提醒大家注意几点：

一是，在选择经销商的源头上，一定要重视对经销商资信程度和资金实力的考察。当然经销商并不是越大越有钱越好，重要的是要与运做自己产品的能力相匹配。

二是，也别等到经销商哭穷时才心烦，才想到去调查经销商到底有钱没钱，有何居心，一定要在平常加强预警，对一些信息要做到心里有数。甚至，我们还可以因此而提前采取一些动作。

三是，要想自己和经销商的关系由单纯的利益关系向战略伙伴性关系进行转变，要提高渠道体系的稳定性和市场的成长性，需要我们在处理经销商哭穷的问题上更慎重一些；需要在应对经销商哭穷和向公司争取政策之外，多做一些帮经销商赚钱、协助经销商解决资金流通等问题的实实在在的努力。

也就是说，要让经销商感觉到我们的关心和重视及其对他利益的维护。而后，他们也会更多的反过来为我们着想，而非动不动就在我们的面前哭穷。

同时，你永远都需提醒自己的是：如何用好“软硬兼施”这四个字。

【作者为联纵智达营销执行力研究中心主任】